Татьяна Попова

У меня было три салона красоты, и я готовилась открыть четвёртый. Я умела находить помещения, договариваться с подрядчиками, придумывать концепции и запускать новые точки. Я уже присматривалась к другим городам и представляла, как буду открывать салоны один за другим. Мне казалось, что для масштабирования нужны деньги, хорошие помещения и правильные договорённости. Если я смогла запустить три салона, почему не смогу открыть семь за год?

Но чем активнее я развивала бизнес, тем отчётливее замечала: открыть новую точку я умею, а вот управлять всей сетью так, чтобы она не зависела от моего постоянного участия, — совсем другая задача.

Сотрудники сопротивлялись изменениям, руководители не всегда справлялись со своими обязанностями, а попытки навести порядок оборачивались новыми таблицами, программами и вопросами. Я составляла критерии оценки качества, пыталась измерять скорость работы мастеров, думала о видеонаблюдении и контроле. Но у меня всё ещё не было полной финансовой картины: я не могла уверенно показать, сколько зарабатывает каждый салон и что на самом деле происходит с деньгами компании.

Именно это мы начали разбирать с Алексом.

Он помог мне увидеть проблему, которую я раньше недооценивала: дело было не в том, что я недостаточно стараюсь. Я пыталась масштабировать бизнес, в котором ещё не была выстроена полноценная система управления.

Алекс предложил начать с трёх ключевых функций: финансов, операционного управления и контроля. Причём речь шла не о том, чтобы просто нанять ещё людей и раздать им обязанности. Мне нужно было создать систему, в которой каждый руководитель отвечает за конкретные показатели, финансовые результаты прозрачны, а контроль позволяет вовремя замечать отклонения.

Особенно важным оказалось понимание разницы между бухгалтером и финансовым руководителем. У меня был бухгалтер с большим опытом, но ведение документов, расчёт зарплат и сдача отчётности — не то же самое, что управление финансами компании. Мне нужен был человек, который поможет разобраться в реальной экономике каждого салона и даст основу для решений о дальнейшем развитии
.
Алекс предложил подключить специалистов своей команды, чтобы помочь мне определить требования к финансовому руководителю и выстроить финансовую функцию. Параллельно мы разбирали операционное управление: какие показатели нужно измерять, какие данные должны предоставлять руководители и как оценивать работу не по ощущениям, а по фактическим результатам.

Постепенно я стала иначе смотреть и на открытие новых точек. Готовясь к запуску четвёртого салона, я поставила задачу сократить плановый бюджет с пяти миллионов до трёх с половиной. Для меня это стало ещё одним поводом задуматься не только о том, как открыть салон, но и о том, сколько капитала он потребует и насколько эффективно будут работать вложенные деньги.

Самым сложным оказалось принять, что мои сильные стороны — энергия, умение договариваться и запускать новые проекты — сами по себе не гарантируют масштабирования. То, что помогает предпринимателю открыть первые точки, может перестать работать, когда компания становится сложнее. Нельзя бесконечно компенсировать отсутствие системы личным участием.

Мне предстояло научиться не решать каждую проблему самостоятельно, а создавать условия, в которых руководители способны управлять своими направлениями, показатели становятся понятными, а решения принимаются на основе цифр.

Работа над этой системой ещё продолжалась: впереди были подбор финансового руководителя, развитие операционного управления и внедрение регулярного контроля. Поэтому я не могу сказать, что прибыль уже выросла или сеть стала автономной. Но главное изменение началось раньше финансовых результатов — с понимания, что именно мешает мне перейти на следующий уровень.

Раньше я думала, что для большой сети мне нужно открыть больше салонов. Теперь понимаю: сначала нужно построить компанию, которая умеет управлять собой. И только тогда масштабирование перестаёт быть гонкой, в которой с каждой новой точкой становится всё больше проблем, и превращается в управляемый рост.

Меню